Motivieren, loben und Vorbild sein

Muss eine Führungskraft motivieren?

Motivieren, loben und Vorbild sein. Aufgaben einer Führungskraft, die auf den Prüfstand gehören. Folgendes Interview soll ein Denkanstoß sein.

 Interviewer: „Herr W, nur motivierte Mitarbeiter leisten gute Arbeit. Wie motivieren sie ihre Mitarbeiter?“

W: „Motivieren? Mach ich nicht. Ich weigere mich, Mitarbeiter zu motivieren!“

Interviewer: „Aber sie loben doch ihre Mitarbeiter, oder?“

W: „Nein, ich lobe ich meine Mitarbeiter nicht!“

Interviewer: „Was machen sie denn, um Vorbild zu sein für ihre Mitarbeiter“

W:“ Um Gottes Willen, Vorbild will ich schon gar nicht sein, die armen Mitarbeiter.“

Interviewer:“ Aber sind das nicht alles wichtige Aufgaben einer Führungskraft?“

W: “Ja vielleicht sind das richtige Aufgaben, aber dann ist wohl das Jahrhundert falsch“

 

W: „Nun muss ich mal einlenken und meine provokanten Statements näher erklären.

1. Mitarbeiter Motivieren

  • Führungskräfte, die glauben Mitarbeiter motivieren zu wollen, gehen doch implizit von einem negativen Menschenbild aus. Mich muss es geben, sonst ist der Mitarbeiter nicht motiviert. Ich gehe von einem positiven Menschenbild aus und wertschätze Mitarbeiter viel zu sehr, als dass ich glaube sie motivieren zu müssen.
  • Die Motivation der Mitarbeiter ist mir eine Herzensangelegenheit und überaus wichtig.
  • Ich vermeide Demotivation durch mein Verhalten, indem ich achtsam, empathisch und wertschätzend mit den Mitarbeitern umgehe und mit der mir verliehenen „Amtsmacht“ sorgsam und bewusst umgehe. Vertrauen führt, Menschlichkeit gewinnt.
  • Ich schaffe Möglichkeitsräume, in denen die Mitarbeiter ihre Potentiale entfalten und so ihr persönliches Wachstum gestalten können. Dadurch schaffe ich Rahmenbedingungen, in denen sie sich selbst motivieren und ihre Befähigungen entwickeln können. Auch dann, wenn ich nicht da bin.
  • Zusammenfassend frei nach Reinhard Sprenger: Man kann Menschen nicht motivieren. Man kann nur Demotivation vermeiden und das Umfeld schaffen, in dem sich die Mitarbeiter selbst motivieren können.

 2. Mitarbeiter loben

 

  • Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter loben, stellen sich auf ein Podest. Ich bin so gut, dass ich beurteilen kann, dass du gut bist. Das ist Ausübung von Belohnungsmacht.  Je qualifizierter die Mitarbeiter sind, desto weniger geht diese Formel auf.
  • Um eine Beurteilung zu vermeiden, schaue ich in mich und spüre, wie die Leistung des Mitarbeiters auf mich wirkt. Diese Gefühl beschreibe ich und gebe so mein Feedback, ohne ein Urteil über die Arbeitsleistung oder den Mitarbeiter zu fällen. „Ich habe ein gutes Gefühl, dass wir die Projektziele einhalten, wenn ich so sehe…“. Es beruhigt mich.., Ich bin zufrieden, begeistert… Dazu bedarf es der Achtsamkeit und des Vergegenwärtigen der eigenen Gefühle und der Bereitschaft, diese auch zu teilen.
  • Frei nach Marshall Rosenberg, dem Erfinder der gewaltfreien Kommunikation: „Loben ist Gewalt“
  • Mir ist es wichtig dem Mitarbeiter Feedback zu geben. Es ist ein Zeichen des Vertrauens, dies durch Preisgabe der eigenen Gefühle zu tun.

 3. Vorbild sein

  • Ich wertschätze den Menschen so wie er ist und erwarte nicht, dass er mich kopiert. Wir benötigen Vielfalt. Die Authentizität soll gewahrt bleiben. Der Standardisierungswahn hat längst aufgehört uns zu nützen.
  • Mir ist wichtig, dass der Mitarbeiter Sinn sieht, in dem was er tut. Die Sinnstiftung kann gefährdet werden, wenn Verhaltensweisen gefordert sind, die der Vorgesetzte selbst nicht einhält. Ich verhalte mich konsequent, um Sinnstiftung zu schützen bzw. zu fördern.
  • Frei nach Gerald Hüther: Wir müssen aufhören, die Menschen zu Kopien von Standards zu machen, die in den mentalen Modellen anderer entstanden sind.

 

Interviewer: „Aber wenn sie das so machen, dann haben sie doch die Mitarbeiter motiviert“

W: “Nein, ich habe sie nur nicht behindert darin, dass sie sich selbst motivieren. Sie waren sogar hoch motiviert. “

Interviewer: “Aber dann bräuchte man sie ja gar nicht als Führungskraft“

W: “Es bleibt Feedback, Unterstützung wo der Mitarbeiter Unterstützung bedarf und Wertschätzung. Führungskräfte, die dies nicht tun, mögen entbehrlich sein. Ich arbeite an Kulturen, in denen sich Mitarbeiter dieses Feedback und die Wertschätzung sich gegenseitig selbst geben. Wenn dies gelingt werden Management und Führung an Bedeutung verlieren. Meine Mitarbeiter haben Spitzenleistungen erbracht. Vertrauen und Wertschätzung sind dabei meine wesentlichen Erfolgsfaktoren gewesen. Dies ist wiederum meine Authentizität und kostete mir keinerlei Mühe und macht viel Freude.“

Interviewer: “Aber sie erzählten doch, dass ihre Führungsarbeit viel Kraft gekostet hat“

W: „Ja, Kraft hat es gekostet, diesen Führungsstil gegenüber Gesellschafter und Beirat zu verteidigen. Vertrauen und Wertschätzung waren dort keine wichtigen Werte“

W: „Viele verstehen diese Führungsstile nicht und haben oftmals ein negatives Menschenbild. Sie interpretieren Vertrauen als Verlust von Kontrollmacht. Die Schaffung von Möglichkeitsräume würde zeigen, dass die Führungskraft die Mitarbeiter nicht im Griff habe. Letzteres ist auch ihre ernst gemeinte Wortwahl. Ein wertschätzender Umgang bringt die Gefahr als zu weich eingeschätzt zu werden.“

Interviewer: „Aber waren deren Ansichten von Führung nicht auch erfolgreich?“

W: „Ja möglich, aber es ist zu lange her. Heute machen die antiquierten Führungsstile Mitarbeiter nur krank, und die Führungskräfte selbst auch. Es fehlt auch etwas an Moralischer Intelligenz und an Herzensintelligenz. Dazu bedarf es eines neuen Bewusstseins.“

Interviewer: „Danke für das Gespräch“

W: “ Ich danke Ihnen, dass Sie Interesse an meiner Meinung hatten. Ich hatte das Gefühl, dass es ihnen wirklich wichtig war. Danke dafür“

 

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